雷军早年被视作少年天才，29岁就是金山软件总经理，中关村“知识英雄”的代表，40岁从金山卸任后却痛苦万分：“没有一家媒体想要采访我；没有一个行业会议邀请我参加。我似乎被整个世界遗忘了，冷酷而现实”。2009年，不甘的雷军40岁再次出发。用了十几年成为了中国最顶级的创业家。本文整理了47条雷军在创业历程中留下的观点，试图结合雷军的经历以及雷军崛起的心路历程，找到这个商业大佬所认知的创业规律所在。01方向不对，难成大器1.互联网本质上是一种思考问题的方法。2.深度思考，比什么都重要。3.在山顶上有一块石头，我只需要顺势而为，过去踢它一脚，不用费力它自己就滚下来了。人家说四十不惑，而在顺势而为这一点上我是尤为不惑的。这一点也是我在40岁的时候才深刻体悟到的。4.我只要一认命，一顺势，就发现能够风生水起。而原来不认命的时候老干逆天的事情，那叫“轴”。5.往往越能干、越有才华的人越喜欢标新立异，越喜欢“逆天”。当这些人经过这个社会的很多坎坷以后才知道，能力一般的人反而能成就一番事业。势头不对是很痛苦的一件事情。6.在对的时候做对的事情，为什么重要？时代性的产业变革会带来充分的机会，而这样的潮流会给你非常强大的力量。在这种机会和力量面前，你自身的能量就显得很微弱。7.移动互联网的边界现在还根本没有看到，这个领域的资本容量也大得惊人。8.小米就是要颠覆掉那些传统低效的行业，所以小米的产业结构必须要升级，小米要做电商、要做实业，就必须在最简约的经营中不断提升效率。9.互联网不能颠覆“品质第一”。品质是基础，否则互联网的行业颠覆就是一句空话。10.传统厂商把手机卖给你，你最好不要再找我了。而小米希望卖给顾客的手机，顾客每天都用，这样我们才能和顾客天天见面，这样才能有衍生收入的机会，不然的话这个公司就成搞慈善的了。11.你懂得越多、传统产业做得越好，转型的时候就越困难。要用互联网思维做传统行业其实不难，首先要零距离贴近消费者，通过良好的用户体验，促进良好口碑的打造与传播，最终形成品牌影响力。传统企业自身要由封闭走向开放，由保守走向注重学习。把消费者研究、数据搜集、数据分析当作一种行为惯性，始终保持谦虚学习的心态。12.雷军总结出创业必须遵守十条原则，这十条被称为创业者的“葵花宝典”：（1）能洞察用户需求，对市场极其敏感。（2）志存高远并脚踏实地。（3）最好是两三个优势互补的人一起创业。（4）一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人。（5）低成本情况下的快速扩张能力。（6）有创业成功经验的人加分。（7）做最肥的市场。（8）选择最佳的时间点。（9）专注、专注再专注。（10）业务在小规模被验证。13.我记得，有一个产品，我跟一个客户讲了半个小时，还是没卖出去。而一个有经验的销售，几句话就卖出去了。我当时真的不服气，干脆不卖了，看这个人到底跟客户讲什么。这段经历使我受益终生。14.人要一个一个台阶得上，缺的课一定要补上。做一行要爱一行，要把企业的需要变成自己的爱好，做什么都要做成一个专家。02看五年、想三年，认认真真做好一两年1.创业的时候，一时冲动的决定，换来的往往是最后草率的放弃。2.看五年，想三年，认认真真做好一两年，就是：看五年，去美国；想三年，去中国台湾；认认真真干好一两年，看看大家都是怎么干的就行了。接下来，我就开始想，五年后什么东西会发生，谁会是五年后的百度、五年后的腾讯、五年后的阿里巴巴？在2005年我开始思考，五年后的中国市场，决定性的力量是什么？我觉得做事不要苦干，要善于冥想，想五年后是什么。3.我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。4.大方向很好，小方向被验证，团队出色，投资回报率高。5.传统工业时代，有很多管理方法是非常标准化、制度化、规范化的，面对这些有益的方法我们是必须坚持的。小米倡导“去管理化”，意味要抓关键，就是发现有责任心的人才，并让这群人配合起来，用最少的人，使我们的核心团队能够在第一线指挥“战争”。6.关于大方向，主要是看这个方向未来五到十年是否长期看好。每个投资人都有自己独到的见解，目前我最看好的方向是移动互联网和电子商务，当然，我也还愿意学习研究一些新的方向。（关于投资回报的问题，早期风险投资成功项目回报的目标是十倍的收益，天使投资比早期风险投资进入要早，风险更高，所以，天使投资要求的回报会更高。这样，投资的关键问题主要在于具体方向和团队。）7.互联网环境下，企业要想抓住时机、占领先机，就必须具备这种小团队、快速反应、快速决策的特点。8.我们鼓励你随便说，说错了没有关系，说错了再改。9.小米是一个“没有目标的公司”，不需要做计划，因为在现实面前很多计划到最后只能是计划，要在平常简化所有的工作。小米未来六个月所有要做的事情，都最终简化到两个白板中。10.对于像订货、库存等环节，只有管理层亲手去做，才会对每个细节有真正深刻的理解，才会记住公司的每一个重要的问题或细节。11.在那些年里面我也下了很大的功夫进行专业管理。举办干训班、高级干部培训班、培训学院，全部整过一遍，天天写稿。当你能找到有责任心、聪明、能干的一群人时，管他干什么？充分授权往前冲，弄砸了是我的责任。12.后来证明复杂得一塌糊涂的事情在本质上并不复杂，如果能找到事情的线索，其实就很轻松。13.现代企业管理制度往往存在把简单问题复杂化的弊端，庞大甚至是臃肿的管理机构使很多事复杂到无法控制。14.我觉得我比较幸运的是四年前就构想了相当完整的宏观布局和顶层设计。这四年多的时间做下来，实际效果远超预期，执行得比我想象的更好，速度更快。03肯学，肯干，关键时刻不掉链子1.互联网时代，产品要让用户尖叫。2.最好的产品就是最好的营销。只有把产品真正做好，其他东西才有效果。3.年轻人要肯学、肯干，关键时刻不掉链子。4.我问了自己一个问题：中国有没有百年企业？什么样的东西使你能够做成百年企业？5.在消费升级的时代，中国制造要转型升级，需要的正是李克强总理提出来的工匠精神。对于做产品的人来说，要真材实料地认真做好，要在用户看不到甚至没有什么用的地方，也能认认真真地做好。6.手机是个系统集成度非常高、非常复杂的活儿，想把手机做好，就必须得到各个核心供应商的支持。（有着“互联网创新基因”的小米，生产供应链相对简短，它的全部环节只有研发组、供应商、代工商及客户。小米大大简化了产品从生产到销售的流程，省去了很多不必要的环节。这在提高资源利用率和节约成本的同时，也使客户直接面对产品生产。小米的这种特色成为它成功的主要因素之一。）7.你仔细想一想，在你的商业模式和效率跟别人差不多的情况下，如果你的东西便宜，一定是因为你的原材料、供应商，或者某些其他的环节比别人少。如果没有大的创新，理论上大家的成本是差不多的。所以基于这样的思考，你就会发现中国大部分的产品做不好，主要的原因其实是出在偷工减料上。（在创立小米科技之后，雷军提的第一个要求就是要用第一流的供应商和顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做。）8.小米要想做大，必须先把单款产品做强。扩大产品种类并不能换来市场，集中资源做单品，才是一个让小米手机在茫茫机海中脱颖而出的竞争战略。9.“把自己逼疯”的态度做“爆款”，才是小米赢得市场的终极法宝。10.我们生活中有什么东西真的做漂亮了？很多都是一堆乱七八糟的、充满了工业气息的商品。例如我们随处可见的插线板，这么常用的东西为什么不能设计得好看一些？中国有几千家生产插线板的厂商，一年就要卖出4亿块插线板，但却没有一家厂商能从生活的角度真正关注自己的产品。既然插线板在我们的生活中须臾不可缺，那我们完全可以将它设计得充满美感，甚至成为一个艺术品。（雷军觉得小米要用自己的产品带领中国的整个产业，改变世界对我们固有的“设计低下”的印象。）11.我的策略就是以贴近成本价来出售手机，这个初衷绝对不会改变。我的梦想就是要做用户喜欢的手机，我做的手机在每一个价位都是用户最喜欢的高性价比手机。12.在创业的过程中，我永远在问：可不可以有更高的毛利率？现在做投资，特别不喜欢毛利率很高的行业。在很长时间里都在思考一种经营理念，即如何在保证产品质量的同时，又能实现价格的低廉。（在后来小米的发展轨迹中，雷军清晰地看到了这种经营路径。）13.做手机最重要的不是零售店、旗舰店在全国甚至是世界上的覆盖率。只要专注把手机做好，与用户之间建立即时有效的联系就足够了。如果把精力过多地放在销售渠道、代理等方面，必然会造成资源的空置和经营效率的低下。这直接导致成本的增加，从而使得用户用高于制造成本两三倍的价格买到手机。14.提高效率有两种方法：一个就是柳传志先生讲的“拧毛巾”，即降低成本、勤俭节约。另一种方法，就是简化生产销售的过程，把中间渠道、零售店全部去掉。15.很多学生在大学中所学的一些知识在工作中不一定会用得到，这个时候最重要的就是你的学习能力。其次是在工作的过程中，肯定会提高自己的能力，这时我们工作的态度就非常关键，如果你愿意付出，愿意把自己的工作做好，你就会进一步提高能力，职业发展才会越来越顺利。04关于创业的四点感悟1.不要在盐碱地里种草，要做风口飞翔的猪过去金山的事，鲜有我没有掺和的，当年金山没有大成，有我一份不可推卸的责任。一日梦醒才明白：要想大成，光靠勤奋和努力是远远不够的。金山的同事们非常勤勉努力，而且聚集了一群最聪明的工程师。但这家创立了16年的高科技公司，却整整花了8年时间才完成上市。人在痛苦中才会思考，在我人生进行到40岁的时候，我领悟到，人是不能推着石头往山上走的，这样会很累，而且会被山上随时滚落的石头给打下去。要做的是，先爬到山顶，随便踢块石头下去。我思考的结论是：要顺势而为。要顺势而为，就要做移动互联网。金山就像是在盐碱地里种草。为什么不在台风口放风筝呢？站在台风口，猪都能飞上天。那么小米把握的是什么机会呢？为什么这个台风这么厉害呢？其实小米精准地踏到了智能手机换机的时间点，诺基亚不行了，苹果刚刚起来，小米应运而生，用了一套全新的模式，在短短的三年时间里成了中国第一。风口论让很多人以为我是机会主义者，但是如果没有厚实的基本功是不行的。创办小米时，我说服自己，在刚开始的一两年时间里，要极其低调，高度保密，脚踏实地。直到把产品做得差不多的时候再站出来说话。光是组建最初的合伙人团队，我就花了一年多时间。2016年的小米，风雨不断。大家都希望我们赶英超美，但我们才成立6年，大厦不是一天砌起来的，我们在每一个领域都要夯实。这就需要我们做一只脚踏实地的猪，就是要有猪的谦卑，我觉得我都是猪了，还有什么能被击败的呢？2.要做爆品，就要把自己逼疯，把别人逼死经历过2015～2016年的下滑后，2017年，我们的出货量开始了显著提升，市场份额重返了世界前五。小米凭什么实现逆转？因为小米的产品主义就是：“用望远镜看创新，用显微镜看品质”。创新决定我们能飞多高，而品质决定我们能走多远。我们2011年做小米时采用全球顶级的供应商，到2012年做红米的时候，希望全部采用国内器件，从而带动国内产业链，第一次做完40万台后发现产品达不到我们的使用标准，国内其他巨头用这套解决方案也做了手机，我用完感觉很卡，机器根本不可能上市。手机行业要提前3到4个月订货，我们已经定了40万台，那个星期特别纠结，因为成本大概是3个多亿，我后来想来想去，觉得还是不能卖，那时是我们刚做小米一年多的时间，3亿多的现金对我们压力是很大的。后来跟很多供应商反复的沟通和交流，能退的全部退掉，最后亏4千万人民币。所以最后红米的用户体验非常好，红米第一代出来以后我们销售3500万，在国内单机是天文数字的销量。小米发展至今，有很多用户说，进了小米之家或者登录小米商城，可以“闭着眼睛买”，因为可以放心。创业者一定要将产品做到极致，做到极致的意思就是把自己逼疯，把别人逼死。3.世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作23岁入职金山后，我再也没换过工作。到38岁辞职时，这一份工作我坚持了16年。在金山，我获得了「劳模」的称号。每天16个小时，一周七天不休息，长期每天只睡四五个小时。我告诉黎万强，管理之道分为国民党打仗和共产党打仗两种，一个是“兄弟们，给我上”，一个是“兄弟们，跟我上”，我们肯定是共军的打法。在金山开发网游《封神榜》时，我就批评方兴东不够身先士卒，兄弟们都加班到两点，你为什么不在？一直到现在我自己都每周工作6天，每天工作14个小时，除非天塌下来了，星期天是不工作的。2017年9月份，我拜访了三星的三个副社长，聊完合作后，我问人家几点起床。两个副社长是早上6:30上班，另外一个是5点上班，先去办公室跑步一小时再工作，晚上6点下班，但一般要应酬到10点左右。听完我心理就平衡了一点，每个人的付出都超过大家的想象。后来我看了稻盛和夫的《六项精进》很有感触，整本书三分之二的内容就在讲3句话：1.付出不亚于任何人的努力。2.认真拼命地工作。3.除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。看完书我很感动，稻盛和夫被日本人称为经营之神，白手起家创办了两家世界500强企业，京瓷和KDDI。我可能无意中使用了他说的，世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作。我觉得，创业不是一件简单的事情，成功的企业家也不像公众理解的，轻轻松松就成功了。在成功的路上，其实只有这一个秘诀：认真拼命地工作。4.要有一股克制贪婪的狠劲2018年，在武汉大学举行的小米6X发布会上，我向所有用户承诺，小米整体硬件业务的综合净利率，永远不会超过5%，如有超出的部分将超出部分全部返还用户。不光是手机，我们在众多领域都同样以一流的品质、紧贴成本的定价彻底改变了行业面貌，大大加速了产品普及。像1万毫安时的移动电源以前定价普遍在200元以上，我们定价69元；主流空气净化器原本定价好几千元，我们把定价拉到了千元以内……我们为什么要这么做？因为我们的名字叫小米，定高了是违背小米价值观的，我们要做的是感动人心的高品质的产品，同时，价格厚道。“感动人心、价格厚道”不是一句空话，也不是一句轻率的自我标榜，要真正做到，得拿出足够的诚意和克制贪婪的狠劲。坚决执行5%硬件综合净利率红线，就是践行小米的公司使命。这不仅是我们对用户长久的承诺，也是对自己持续的鞭策。而这一切其实源于一本改变我一生的书，叫《硅谷之火》。看完之后，我的内心久久不能平静，在武汉大学的操场上一圈一圈地走。我的心里燃起了一团火，从此有了为之奋斗的信念：做一家伟大的企业，影响足够多的人。

世界的中关村，人才的地球村。中关村作为我国创新发展的一面旗帜和全国第一个人才特区，中关村人才协会一直致力于将促进高技术人才生态建设为己任，发挥社会组织桥梁、枢纽和平台的作用，在中关村新一轮先行先试改革进程中，共建共享“中关村智慧、中关村方案”，共谋共建全国各地高技术人才生态。我们携手共进……低成本替代人手去工作的技术方案，解决了工业自动化生产“最后一厘米”的难题；仅用10天便开发出奥密克戎变异株重组蛋白全系列产品；七年磨一剑，填补我国主机安全防护为“零”的空白……这些都彰显了北京“专精特新”中小企业的硬核实力。截至目前，本市已培育认定市级“专精特新”中小企业3370家，市级专精特新“小巨人”企业1141家。本市“专精特新”企业中，近六成集中在新一代信息技术、人工智能、生物医药、智能制造等高精尖产业领域，超七成属于制造强国和网络强国领域。01构建“专精特新”梯队培育体系7年多，300万行自研代码、300个版本、600万台核心服务器安全防护，一家名为青藤云安全的中小企业用实力证明了自己。“我们要做的就是给主机植入安全检测系统，通过在主机上部署探针，帮助用户构建起集预测、防御、监控、响应于一体的自适应安全闭环。”青藤云安全公司创始人张福说。主机安全防护已经成为行业共识。该公司自主研发的“青藤万相”主机自适应安全平台，经过一次次迭代，填补了我国主机安全防护为“零”的空白。这是北京数千家“专精特新”企业的缩影。“专精特新”企业具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”特征，创新实力强、市场占有率高、掌握核心技术，处于产业链供应链的关键环节，是中小企业的“硬核”部分。“北京市的‘专精特新’企业近六成集中在新一代信息技术、人工智能、生物医药、智能制造等‘高精尖’产业领域，超七成属于制造强国和网络强国领域，这些企业总体上经营表现优异、创新能力显著，为强化产业链供应链韧性提供了有力支撑。”相关负责人介绍，本市已构建“专精特新”企业“金字塔形”梯队培育体系，形成滚动发展、梯队培养格局。截至目前，本市已培育认定市级“专精特新”中小企业3370家，市级专精特新“小巨人”企业1141家，国家级专精特新“小巨人”企业257家，单项冠军38家，隐形冠军20家。02精准服务打造一揽子专属政策今年以来，“专精特新”成为被反复提及的热词。创新力量最为蓬勃的北京，如何更好地支持和培育“专精特新”中小企业？“本市从政策、服务、资金、创新、环境等方面构建‘五位一体’的工作体系，全面加强‘专精特新’中小企业培育和服务。”相关负责人介绍，本市已经为“专精特新”中小企业量身打造涵盖技术创新、转型升级、产业链配套、品牌建设、市场开拓、上市服务、融资需求等的一揽子专属政策，制定形成64项任务清单。值得一提的是，“专精特新”企业也纳入市、区“服务包”机制，按照“无事不扰、有求必应”的原则，及时掌握并推动解决企业发展中面临的困难和问题。具体到服务上，专业服务机构可为“专精特新”企业提供专属服务产品，目前已上线产品137款；一批工业互联网优秀服务商、数字化标杆企业，为“专精特新”中小企业免费开展智能化绿色化诊断；支持“专精特新”企业实现细分领域的技术突破，成为“单打冠军”和“配套专家”……“本市已有107家国家级‘小巨人’企业获得中央财政资金支持，入库‘小巨人’企业技术成果产业化、产业链配套提升、智能化数字化提升等项目共计60项。”相关负责人说。03为北交所贡献超1/8上市企业北京的“专精特新”企业聚焦高精尖领域，意味着这些企业需要更高的资金投入、更强的研发力量。去年11月15日，北交所正式开市，越来越多中小企业登上北交所的舞台，获得上市融资的新渠道。“北京建立‘专精特新’企业拟上市服务库，发挥北交所服务创新型中小企业主阵地作用，开展‘专精特新’企业上市、晋层、挂牌和储备‘四大工程’，畅通企业上市渠道，已为北交所贡献了超过八分之一的上市企业。”相关负责人说。本市还实施中小企业“畅融工程”，将“专精特新”企业纳入信贷绿色通道，联合六家金融机构推出“专精特新贷”，截至2022年3月底，一年期以下产品累计放款1336笔，金额50亿元，平均利率低至3.6%。同时，本市还正在研究为企业量身定制“专精特新保、专精特新险”的金融服务产品。相关负责人表示，北京将进一步完善“专精特新”企业发现和培育机制，加强精准服务、加大资金支持、强化信贷融资、做好上市培育，引导企业聚焦创新，沿着硬科技、专业化方向发展，真正实现“小配件蕴含高技术、小企业支撑大配套、小产业干成大事业”。

由于通胀不断飙升、俄乌冲突持续、美联储加快收紧货币措施等，目前市场对全球经济衰退的担忧愈发严重。摩根士丹利全球首席经济学家塞思·卡彭特（Seth Carpenter）将全球增长预测下调了170个基点，并在最新的研报中表示：我们生活在几十年来最混乱、最难以预测的宏观经济时代，而导致全球经济衰退的众多因素已经“浮出水面”。01经济衰退的可能性上升此前，摩根士丹利策略师、美股大空头迈克·威尔逊（Mike Wilson）曾呼吁对美国股市进一步大幅抛售。威尔逊在4月25日的研报中指出，由于投资者对经济衰退以及美联储大幅收紧货币政策而感到担忧，标普500指数即将大幅下跌。威尔逊放弃了之前“谨慎乐观”的表述，并全面转向看空称，他写道：美联储加息使得成长型股票赖以增长的廉价资金正在变少，高通胀也不再是企业盈利或成长型股票增长的积极催化剂。即使是防御型股票，现在也变得价格昂贵，而且几乎没有什么上涨的空间，标准普尔500指数似乎已经准备好了进入熊市。对此，卡彭特也持相似的观点。他在研报中指出：考虑到新冠疫情在全球范围内卷土重来，一些收入增长的公司可能将面临逆转（营收增速放缓），特别是那些生产需求激增的消费品公司。更重要的是，盈利放缓的同时利率却在升高，这对公司估值来说不是一件好事。因此我们认为，市场不得不面对的事实是，经济衰退的可能性正在上升。02全球经济正在放缓对于欧洲而言，经济放缓更具前瞻性。卡彭特表示，俄乌冲突持续了不少时间，欧洲宏观经济的下行风险正在上升，能源和食品价格的急剧飙升将给欧洲消费者带来沉重的负担。卡彭特称，随着欧洲对俄罗斯石油方面的制裁政策越来越明确，对于欧元区而言，“我们预计下半年的经济增长显然要比上半年更糟糕”。他还指出，虽然欧洲央行结束量化宽松，并将存款利率升至零（目前利率水准为-0.5%）不太可能使欧洲陷入经济衰退，但是由于市场的前瞻性，欧元区主权债务的抛售很可能只是金融状况收紧的开始。至于美国方面，卡彭特认为，疲软的出口对全球经济增长放缓发出了警告。和欧洲一样，食品和能源价格飙升将对美国消费者支出造成严重打击，“这对于拖累美国经济增速是显而易见的”。此外，美国抵押贷款利率十二年来首次超过5%，随着新房短缺推动房价越来越高，房屋负担能力是几十年来最差的。市场预计美联储仍将会加快并加大缩紧货币政策。随着资产负债表开始收缩，卡彭特预计，今年的基准利率将超过2.5%。

#1高瓴的特点自我介绍一下，我叫李岳，2011年加入高瓴。我之前在公募基金，专门从事消费方式消费行业的研究和投资。大家对高瓴也有很多了解了，我不再做一些赘述。关于高瓴的特点，我这么多年很有体会。为什么高瓴能做的这么好？管这么大的规模？我们整个二级市场的团队只有十几个人，而且七八个是比较年轻的新人。能保持这么高的业绩和管理规模，我觉得主要有三个方面：第一个确实我们是比较深度的。价值投资里面有很多的门派，有deep value，所谓的格雷厄姆型的捡烟蒂型的投资人；也有只看增长的，比如说一些餐饮店1家变2家变4家，这个叫增长型的投资人。而我们对自己的定义叫 franchise invest，本质是看供给端的，我们会花百分之七八十的时间去研究供给，研究所谓的门槛，去寻找好的生意。因为我们走的是纵深模式，跟A股传统的研究员的成长路径会不太一样。在传统的模式下，研究员做了两三年研究之后，可能做个基金经理助理，之后就是管两三个行业的一个小产品，再管大产品。这种模式当然它有它的好处，大家的市场敏感度比较高。但整个A股市场，能坚持把一个行业或者一些领域去做深的人是比较少的。第二个我觉得是我们确实比较长期。我们有自己的一套方法论，能够很快得做很多的判断。做出判断以后，我们会把时间只聚焦在两三个领域里面，大家也知道我们公司就做三个领域：消费互联网加医药。每个行业里面我们也就投三五家公司，所以在这种情况下，我们能够跟企业家产生非常深的一些关系，也能跟企业去做很深的沟通和成长的一些帮助。我们内部的人才架构上也是比较长期的，大家在年轻人身上花的时间非常长，跟短期的业绩挂钩的KPI不是特别多。比如我们评判的一个标准是分享的文化：你是不是真的展现出来长期的这种对公司的价值。当然像我和行业的负责人，就要对业绩负责了。第三个高瓴一直对自己的创新要求比较高。我们最早是做二级市场的，成名在一级市场，但实际上我们从13、14年才开始做，才五六年的时间，很快做到全国第一了。16 、17年我们开始做控股，从百丽、GLP这些案例为人所知；最近大家也看到了新闻：我们开始做真正地做Venture，所以我们并不局限于一种方式的投资。全阶段全时空的投资会产生非常大的威力，二级市场投资这些企业的竞争对手，其实都是在一级市场发生的。这个市场里每天都有人要把阿里挑战下去，把腾讯挑战下去。所以对这个东西要有全时空的理解，否则你很难去对很多的变化有深刻的认识。因为我们是全球的研究和投资，所以有很多时候要跨地域。跨时空、跨地域去理解很多事情，这是我们比较有特点的一些方面。#2高瓴的投资方法论我有时候跟很多公司CEO在聊，他们就说今年的商业目标有几个，一二三四五。我说，如果只允许你干一件事，你选择哪一件事？第二部分我重点跟大家分享一下我们的投资方法，就是我们经常说的投资里面的四重维度，当然这是基于纯粹基本面的价值投资。第一个维度叫信息点的收集。比如说跟公司、行业相关的有100个点，我们要把这100个点做一个收集。但这个东西其实是跟我们能不能做好投资这件事情，没有太大关系，但这是一个基非常强的基础。第二个我们叫做变化，它其实是发现主要矛盾的一个过程。比如影响这个公司可能有100个点，但是决定公司发展方向的可能就是一个两个点，这一两个点就是主要矛盾。举个不太恰当的例子，比如说一个人他是不是一个好的朋友？其他方面可以并不是太强，工作能力也不强，但是这个人特别仗义，这个人在做朋友这件事情上，主要矛盾是非常清楚的。但是这个事情的难点在于：随着时空的变化，主要矛盾可能会发生迁移。比如这个人从朋友现在变成同事了，你对他的要求可能就不一样了。所以我们经常提到的几句话：唯一不变的是变化本身，但是辩证法的另外一面，叫我们要寻找的是变化中的不变。比如说人到底能不能同一次两同两次踏入同一条河流？当然是可以的，但是反过来讲也不能，因为所谓的时空环境发生了变化。我们还讲一句话：这个世界没有完美解，只有时空环境下的最优解。所以这个过程中，其实是在寻找最优解的过程。第三个点跟市场有关，这个层面我们不强调。经常大家讲估值是艺术，基本面是科学。基本面不好也不一定会跌，但市场决定了我们的买点。第四个层面，叫做时间分配和资本的分配。为什么我们把它提到这么高的一个高度？做投资这件事情，为什么大家会长期拉开这么大的差别？基本上所有的价值型投资者肯定都有两手茅台，但是为什么你跑不赢茅台？这是一个值得反思的问题：你到底能不能把有限的时间花费在这些有效的地方？花在真正的好生意，真正的结构性变化上。我觉得这个过程是拉开长期差距非常重要的一个点。我们经常用一个物理学定律来总结这四重维度，叫做超弦理论。大家都知道，电影里面也会讲：这个世界是有一维空间、二维空间、三维空间，我们生活的是个三维世界。在这里面最重要的有两条法则：第一条法则叫做低维生物无法理解高维生物。今天我们作为三维生物是很难理解四维生物是怎么去生存的。第二个就是所有的低维都是高维的投影，三维的投影就是两维世界就是平面，平面的投影就是一个点，就是一维世界。所以投资也是一样的：大部分人把投资理解成一个很低维的东西，但实际是非常复杂的，等会讲到我们的框架，大家可能有一些感受。最后对这个体系做一个总结，可能比较虚，但确实也是在驱动我们自己：世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的不可知的，所以你任何低维的、简单的、单一的、线性的、完美的思考都是危险的。但是驱动事物发展和演进的主要矛盾，又是简单和单一的。所以我们要追求包括量化，但又需要比较强的感性的认识。#3生意、环境、人的投资框架我们这里一个经典的提法，叫做“环境、生意、人和组织”的框架。这个框架我们也一直在演进，试图可以套用任何一个公司或者生意。第一个因素生意，“生意”意味着一定的普适性，很多生意都有它的宿命。我这里面举一个不太恰当的例子，两个双胞胎什么条件都是一样的，但是一个人进入了金融行业，一个人去工地搬砖了。工地的这个人非常的努力，他的时效可能是别人的5倍，但是它作为一个回报率来说却不太乐观。如果他想向老板要6份工人的钱，老板肯定会把他炒掉，请5个人来把替代他。但是如果进了金融行业，即使是一个非常不优秀的人，但是从回报的角度来说，可能是远远比搬砖的要好。这个想说明什么问题？在生意的宿命里面，其实很多东西是被注定的。第二个因素是环境。环境怎么影响投资呢？生意是有普适应的，美国人要喝东西，中国人也要喝东西，美国人要吃，中国人也要吃，这是空间维度。时间维度就是中国人今天饿了得吃，100年前人还是得吃。但是不同时间和空间环境下会表现出不同的形式。这里面我也不用多举例子，大家应该很容易理解中美、古今消费习惯各样的不同。环境会扭曲生意的表现的形态，但同时，环境的变化往往会创造巨大的阿尔法。因为你必须要甄别一件事情，这个生意它到底赚的是生意的钱还是环境的钱？其实你回头想，很多行业和人其实赚的都是环境的钱，并不是赚的生意的钱，更不是人和组织能力的钱。这种状态也是可以赌的，但是我们必须要有一个很清晰的认识。如果环境发生了变化，我们的观点要跟着转移才行。第三个因素是人和组织。历史上我们会认为：生意的属性是大于人和组织的能力的，所谓胳膊拧不过大腿。我们可以看到非常多这样的案例，我们私有化百丽的时候，其实是这样子的。当外界的环境发生变化，不太好的生意，它其实是原形毕露的。即使像盛总这样优秀的企业家，也无法扭转这个格局。但是在这个框架之下，我们现在有一个新的观点，认为这个事情变得更立体了。生意、环境、人，在不同的情况下，这三个要素的权重是不同的。这里面最大的变量是大家的进步都非常的，你想找到像10年前那样，又是好生意，环境又很好，然后组织非常牛的这种这种概率是非常低的。一般都是烂生意好人；或者好生意烂人。你需要找到这里面的权重的不同，所以我们在三四年前开始投一些看起来并不是特别好的生意，我们认为牛逼的人和组织反过来会改变生意的属性，所以它又是个辩证统一体。我们要投好的企业家，有洞见力的企业家，有远见的企业家，我相信这是大家的共识。但是这里面仍然有两个问题：第一个我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题，就是如何能够突破行业的瓶颈？比如为什么我们要去投海底捞？明明这个行业不是好生意，它有各种管理上的瓶颈，但是如果有人有效地突破了它，它就一览众山小了。所以海底捞市值约2000亿，第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。突破瓶颈是很重要的，我们要给一个巨大的溢价。第二个问题是：很多公司都面临一个很大的问题，怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司？我们认为这也是很不容易的，当你组织的架构不够清晰、有效的时候，大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。我们当年投资百丽也面临着这个问题，百丽后来收购了很多品牌，这些收购的品牌都没做起来。这里面很重要的一个一点就是：一个销售能力或渠道能力很强的公司，它会把很多东西给同化掉的。任何公司都有两个重要部门：一个是产品部门，一个叫需求的部门。需求部门是什么？它接近消费者，它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样，一切以消费者的需求为主。但产品创造部门，也就是设计师们，他们往往天马行空。那么核心的一点是：到底是谁掌握了资源？我们见过太多这样的公司。当消费者发生转移的时候，公司没有跟上这个时代。为什么没跟上？我认为核心是：组织内部掌握资源的人是在销售端，而这些销售端的人不思进取，都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人，他们并没有改变组织形态，来适应市场。我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后，如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司？核心的一点是：能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业部能力变成集团能力？这是非常重要的两句话，我认为在所有的领域都适用。我们认为有两种不同的组织：一种叫control型组织，就是控制型组织。控制性组织它的逻辑是自上而下的，跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候，它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织，所以自下而上的创新力不够。如果它不能形成中台和中后台能力的话，那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。第二个叫context型组织，就是内容型组织。它是一个自下而上的生长型的组织，内部可能有赛马机制。这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花，这是互联网里面最经典的两个案例。这两种组织都有它自己的特点，也都会有自己的问题。所以面对不同的产品线，不同的时间和空间维度，我们认为这里面要关注的点是不一样的。回到投资的话题，最近大家都会问到一个问题：现阶段哪些公司是真正的好生意？茅台其实大家都懂了，但是估值也这么高了，怎么继续获得阿尔法？我认为这是两个问题，第一个问题是大家对高质量生意的看法，其实我不认为大家是真正理解了，大家只是在追求增长。第二个问题是在很多的领域里面，环境之上的到底是生意重要，环境重要还是人重要？那么我们认为很多领域里面人和组织的价值，在未来的5~10年会变得更加的重要，原因是我认为它会穿透周期。穿透周期是什么意思？随着信息的对称，被低估的公司会越来越少。大家慢慢形成了共识：净资产以下的公司很多，但就是没人买，因为这个东西没有未来，大家怎么愿意付费？但是如果你去投的是一个很牛的组织的话，你会发现他可以看到3~5步棋之后。今天如果这家公司是值100块钱，市场给了130元，短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的，那今天的130块钱就是被低估了。但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力？这不光是对生意和环境的研究，同时要对企业家有非常深刻的理解。最后回到我们的模型本身，在未来的环境，到底是生意重要，还是环境重要，或是和组织更重要？我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。但是回到我们的指导思想：我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的，任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的，它是辩证法的两面。另一个重要的指导思想是：你要知道自己不知道。方法本身是可以被演进的，但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。二级市场的演进速度是很快的，十几年前，只要能把PE算清楚，就能赚钱，今天已经没有这样的机会了。以前大家都不知道白酒是好生意，但现在大家也都有理解了。所以核心并不是方法本身，而是你对方法论本身的迭代和演进，那么最后最主要的逻辑叫：知道自己不知道。比较好的一个状态应该是什么样的？首先把书读厚，这就是我们说的信息点的收集，最基础的状态；第二点是把书读薄，这其实是要找到主要矛盾的一个过程。这两点其实很多人都能做到，但还有第三点：把书合起来扔到一边去，写下三句话。这个过程是一个抽象的过程，它是对整个世界观重新塑造的过程。所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态，我们的体系才会不停的演进和迭代，才能够保持未来持续的竞争力。