舵舟X优投创业营:谷玉静-解析字节跳动的目标管理利器_OKR
时间 2020-12-04 13:00:00 ~ 2020-12-04 16:00:00
地点 北京海淀区东升国际科学园一号楼D座303
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地点 北京海淀区东升国际科学园一号楼D座303
【导语】在职场上,你或许听说过OKR工作法,但对于OKR真正的定义及使用方法可能并非十分清楚。本节课就带你认识OKR,了解OKR,学会运用OKR。
本期由优投空间、优投学院、京东智联云济南创新中心、京东智联云创新空间(怀化)等联合举办的线上"导师说"公益直播。
专门邀请了舵舟联合创始人谷玉静老师,在3月20晚上20:00—21:00,进行了线上直播课程,主题为:“运用OKR,做好目标绩效管理 ”,为学员进行分享并在线答疑解惑,受到一致好评。
本文整理了谷玉静老师的部分分享精华,了解详细内容,推荐收看完整回放。
导师介绍
谷玉静
舵舟联合创始人
10多年企业丰富的团队业务实战经验,OKR深度践行者。曾在美团,360等企业从事业务探索与创新工作,负责过上市集团孵化内部项目,针对初创型公司团队组织和建设有实际操盘经验。美团第21号员工,针对美团价值观文化价值建设,属第一批管理培训执行实践者。
01
什么是OKR?
OKR追源的话,是目标管理的演化形态。最初由德鲁克提出的目标管理法(MBO),当时最早使用目标管理体系的两家公司是惠普和英特尔。在1976年前后,英特尔正从存储器到处理器的战略转型,还是COO的安迪格鲁夫提出并第一个实践了OKR,那个时候只是确定了两个原则:第一是在精不在多,用OKR是来明确工作重心;第二是全体公开,沟通,这样所有人能更一致的对齐整体目标,减少内耗。
OKR真正流行是因为曾在英特尔工作过的约翰·杜尔,他1999年把OKR带到了谷歌,在那里落地生根并在硅谷逐步盛行起来。
先来说一个最基础的问题:什么是OKR ?
OKRs(Objectives & Key Results,目标与关键结果) 是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践,也是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
这里有几个关键的词:
第一个词:目标设定。
我们很多公司用OKR的主要目的是因为可以做目标管理,可以快速的让团队上下对齐目标。
第二个词:沟通。
如果只是把OKR作为一个目标管理工具,讲的是业务层面的问题。OKR的内核,我们认为是沟通。当团队真正的要去设定一个透明,并且具有挑战性的目标,这是需要一个很深层的沟通和共识的过程。团队的每一个成员都应该了解自己在这个团队里,事业上具体的位置和贡献。
第三个词:思维模式。
OKR的思维方式对用户来说有三个共同点,自主、胜任和关系。自主就是自下而上全程公开,中间主管是没有绝对的审核和否定权的,自主权都在团队的手里。胜任是对每一个OKR的认领、实现、拆解、更新,都是一个自我向内的一个反馈。关系是大家在这个过程中的平易、支持,关注聚焦,完成OKR这个过程。团队开放的看待整个发展过程中,所遇到的问题,收获,以及反思,这是很好的帮助一个团队打造一个共同语言体系的工具,一个团队有个共同的语言体系,工作效率一定会提升。
O即目标,需要回答的问题是 :我们想做什么,我们想往哪里去。KR回答的问题是:我如何知道自己达成了目标。可以看出来两者之间有那种达成难度和潜力激发的关系,从这简单的描述中我们也可以看出来OKR上面承接的是战略和使命,下面承接的是每天具体的工作计划。
02
为什么要用OKR?
这是一个很经典的问题,也是一个非常重要的问题。你的团队为什么要用OKR,为什么现在用OKR?大家用OKR肯定有不同的动机,每个人对OKR都有不同的期待,预期OKR可以解决企业不同的问题。我们需要澄清的是,OKR无法替代任何针对岗位的绩效考核。实施过程中,更加不可能是全部的岗位都适合用OKR,也不可能替代团队管理。
如果管理者想把OKR真的带进团队,并可以坚持用下去,那就需要真实的原因。是你的公司和你的团队确实都面临这个问题,都知道这个问题带来的影响,那OKR进场难度就不会那么大,大家的理解度和支持就会有基础。如果说你引进的原因仅仅是头部公司在用,或者是想尝试引进先进的管理,可以预想到结果就是很难真实的用好OKR。
向外学习好的管理方式不应该是在团队中实施OKR的主要动机。我们团队的每次迭代进化都要很慎重,适合自己,并真的帮到团队解决问题的才是最关键的。
因此引进OKR的理由不要太空洞虚无,要切合团队自身的问题,需要和团队共识沟通。
03
OKR成功的要素有哪些?
从执行好的公司来分析,有没有些成功执行OKR的必备要素呢 ?这里总结了4个较为关键的点:
1、在你准备引进或者推进OKR的时候,有没有正式的和你的队友沟通过,得到过他们的支持和赞助。任何变革离开了团队高管的支持都无法进行,如果你是老板这点一定会有意识。
2、使用前,有没有好好的学习过OKR,认真的做过培训,团队真正的理解OKR,知道OKR可以为大家解决什么问题是很重要的。
3、要引进一个新的工具落地在团队,内部有没有正式流程,清晰的制度,严格的体系来保证和支持OKR的落地?当决定使用OKR时候就认真的做,如果换汤不换药,执行老的流程使用OKR,在团队中是round不起来的。避免是一个人的一时兴起落地OKR,整个团队执行的时候很懵,发现问题不能解决,没办法持续推进。
4、在引进前,需要整体的宣灌,需要大家清晰的认识OKR,认可并信任OKR。OKR的灌输是需要团队的老大亲自来执行,团队相信引进OKR是帮助我们解决问题,不是来考核或者管理大家的。
04
KPI和OKR的区别
国内很多人都愿意对比KPI和OKR。OKR的百度搜索指数也是在近几年内在国内开始热起来。对比国外大家对OKR的搜索热度可以看出来,OKR在国外没有像国内这么突然提升热度。从本质上讲,两者作为目标管理的工具,没有那么天壤之别。只是我们国内把KPI用成了数字绩效考核的工具。可以简单的澄清下两个基本的关键词:绩效考核绩效管理。
什么是绩效管理?
管理是一个系统化,非常复杂的过程。包含了我们说的目标设定,目标管理,日常的绩效考核,绩效反馈等等。绩效考核只是作为绩效管理的一部分存在,那我们作为一个公司或者团队的管理者,最应该推动的是绩效管理,不应该是那些单薄数字考核。
在这个基础上,我们尝试来理解所有大多使用KPI体系理解狭窄后的使用问题:员工只看短期结果,不看长期目标;员工和管理者只看个人奖金不看整体利益,KPI考核下重重的部门墙,僵化的目标拆解……等问题。那其实不是KPI体系的错,本质是公司的绩效管理出现了问题。
OKR和KPI都是管理手段不是最后的目的,运用两者都是为了企业更好的发展,在实际过程中,用什么对自己什么是最好的,就用什么,适合的才是最好的。
OKR和KPI两者的区别:
底层逻辑分析:
OKR的底层逻辑是这样的,团队此刻要完成一件事情,也许有很多的路要去走,大家只要记得那个结果,中间很多的可能性。这些可能性和最后的结果其实都不是从一开始就确认了,整个过程是不断地寻找最优解那个过程,充满动态。KPI是从一开始就确认了中间的过程,每次完成下一个步骤,一条线下去,是静态的状态。
关键要素方面
OKR是具备探索性,关键因素是人,为了寻找最优的解决方案,中间是能不断激发团队的主观能动性;KPI是关注中间的过程,这中间的人对最后完成的那个目标不会太过主动关注。
绩效关联方面:
OKR和绩效是很弱相关性,KPI目前多是强相关的。
使用环节方面:
OKR经常用在绩效生产,KPI经常用在绩效评估。
适用业务方面:
泛泛来说,OKR适用知识密集型,KPI适用劳动密集型。
当然,这些过程不是“死”的,可以根据真实情况灵活变通。
OKR的优势:
• 提供公司战略执行的聚焦度
• 培养团队成员目标和结果导向的意识
• 加强沟通,破除部门墙,信息流畅
• 团队可以更适应市场的变化
• 建立高绩效目标导向团队
05
OKR的基本特点是什么?
OKR的特点,谷歌总结的很到位,公司、团队到个人都要有自己的目标,这些目标需要联结、对齐。
目标的设置要站在现在的基础上,具有挑战性且一定的野心,可以刺激出业务边界和团队的能力边界,尽量不是在目前正常运转下就能完成的目标,而且还需要有实现的可能性,不要太虚高。
OKR是需要全部透明的,这点很重要,所有的进度包括 CEO的,都需要公开透明出来,这样大家彼此都知道各自的进度和目标,也为了更好的协同和合作。有的公司会有涉及到机密性的文字,可以把我们的描述性内容透明出来,最后的数字可以根据权限来选择透明度。
OKR季度末执行打分,这个打分是为了团队自我的管理。为了详细的记录我们的工作进度,大家在完成OKR的过程中的自我表现使用的。强调的是深度的复盘,思考,拉升的是大家成长性的思维,不是为了最后的绩效考核,更不是为了发奖金用。
06
OKR落地全流程-OKR的实施步骤
OKR的实施并不复杂,常规引入实施就只有4个步骤:计划,实施,评估,优化。实施OKR,我们一定要把公司的使命、愿景和战略导入到整个体系中来。
计划阶段
当组织确定推行改革,就需要有全局的视觉。计划阶段是为OKR成功推行奠定基础,先想好准备在哪一个层级实施,并做好相关的规划,以及负责OKR可以落地的一系列保障机制,哪怕第一版很粗糙也要有这样的意识。
实施阶段
这阶段开始正式启动OKR的制定以及落地。含有的基本步骤有提供OKR的培训,共创OKR,宣讲OKR,跟踪并优化OKR。第一次做OKR时间一定很久,共创部分,是值得团队在一起深度探讨的。从公司的愿景,使命到短期的目标是什么,我们目前的现状,需要达到的阶段性目标等,这个过程是不断打开团队的过程,是要团队可以共振和同频的过程,所以建议可以放较长的时间。
评估阶段
使用OKR后的结果怎么样,我们进行系列的回顾,复盘和面谈。这个过程中,大家有什么收获,以及踩了什么样的坑等。
优化阶段
最后,过一个季度后,对目前的使用进行打分,以及下季度的展望,优化。下季度的OKR怎么设置实施,是否延续这个季度的还是需要再重新制定一个。
刚开始引进OKR,需要管理者有耐心,积极的关注成员反馈,加强沟通,团队接受OKR为主要目标。
07
OKR落地全流程-初步导入流程
这里共有三个重要的步骤:
第一步就是管理层的变革决定。
这时候老板的OKR灌输是需要团队的老大亲自来执行,来带动公司高管,最后让公司每个人相信引进OKR是帮助我们解决问题。
第二步建立团队。
是请外部的教练或者内部有大使。最有效的方法是请外部专业的老师进行培训辅导,这样才能提高效率。
第三步实施规划。
当前两步都做好了之后,就可以开始实施OKR。实施层级、基本流程要去做好,有没有试点部门,是在项目层进行还是在全公司?建议可以分层进行,循序渐进。
08
OKR落地全流程-实施规划步骤
• 梳理目标:只有先明确终点,才能知道目前我们进行到哪个步骤。制定一步步的里程碑,才能逐渐靠近我们的愿景。
• 建立周期:没有绝对标准,可以根据实际情况调节。每个企业业务类型和节奏不同,会出现不同节奏的周期,刚开始尝试建议可以稍微长一点。
• 认知统一:怎么去建立认知统一?
1、OKR培训:培训发展历程,基本理念以及使用价值等。
2、OKR工作坊:实施方法,步骤,案例,小组共创,质询。
3、OKR辅导:OKR大使团队推进,OKR外部教练。
• 建立组织:建议公司都有OKR专家或者团队。
• 制定草案:组织建立之后,进入周期性草案梳理环节,草拟提炼、对齐、确定和发布。
• 实施细则:在推动过程中不断输出、优化、完善。
• 全员宣贯:五个人沟通不是问题,但是人多之后就会复杂。
• 周会更新:分享信息与促成有价值的讨论 评估进度,在问题爆发前识别潜在风险 ,确保团队持续聚 焦,状态确认。
• 中期评审:了解进度,提供支持帮助 哪些做得好,有没有困难,需要资源不,哪些需要纠正。
• 周期评分:确认性评估,KR打分 做到什么程度,怎么做到,KR分数,从错误中学习,领导 发言等。
09
OKR落地全流程-案例
案例背景:
A创业公司属于发展快速的互联网公司,团队规模100多人,N轮融资,2017年开始组织架构逐渐复杂化,有几大业务线并行发展,公司团队整体偏年轻,以90后员工为主,在公司高速发展过程中,团队的积极性反而呈现越来越弱的趋势,团队快速扩展,也存在融合等问题。公司创始人决定引入OKR,他主要想解决的问题是:实现公司上下目标的对齐,以及信息的公开透明,以增强团队之间的信任和协作,从而提高工作效率。
这位创始人就担任起了OKR的负责人,他想要在整个公司层面推行这套体系。
A公司创建OKR过程:
10
如何科学创建一个OKR-O的特征
第一、目标可达成,是通过团队努力达成,甚至需要改变团队的工作方式,思维方式,非常努力的完成的,是团队心理有预期可以完成,完成后大家都很有成就感。
第二,这个结果的完成是团队可以控制的,资源,人力,精力都在OKR制定和领取人能力范围内的,因为OKR是自我承诺,所以O写出来的话,团队需要自己控制结果,个人OKR就是对自己结果负责。不能出现到复盘的时候,解释说是因为联结团队没完成,所以自己的没完成。
第三,OKR是阶段性目标特点,不能出现在周期内没进展的,或者无法衡量进展的情况。
那么在制定有效的目标可以有些思考点大家可参考:
第一,站在目前的能力下,来撰写我们的目标。正常公司运营发展的情况下就能完成的,没必要再要团队额外聚焦去做,这个目标是需要团队有些边界的延展,无论是业务边界还是团队的能力突破边界。
第二,使用积极、明确的语言,起到鼓舞人心的作用:比如错误降低到10%,还是精确度提升90%?大家每天都要看着这个目标前进,这个心理暗示作用是很强的。
第三,如果我们设定目标,就用团队最平实的语言描述出来,通常这个描述的人是需要专门指定一个人写出来,斟酌清晰 ,甚至值得我们多次开会沟通确认下来。保证大家都了解现状,知道即将要做成什么,任何一个部门都能看得懂的语言,所以不要用行话,缩写等。
第四,目标要少而精。我们用OKR的原因之一就是要聚焦。聚焦就是要去解决最重要的事情,最关键的问题,所以一般不会超过5个,经过优先排序后,有可能最终的O很少。
11
OKR与薪酬激励体系的建议
• 作为纯粹的战略性工具,保持可鼓舞人心的特征
• 可以拨付一小部分激励,奖励更愿意用OKR的人
• OKR分数作为参考维度参与到考核里, 是影响因素不是决定
避免与薪酬体系挂钩带来扭曲,不建议直接挂钩。
12
Q&A环节
1、学员问:创造性工作貌似不太适合用OKR?
谷老师:还是挺合适的,因为没有最优答案,可以刺激团队,不是领导一个人去思考,而是大家共同去思考,朝向O寻找最优解。
2、学员问:如何制定个人OKR?
谷老师:如果个人OKR是链接企业的话,要看企业上一级的O是什么,在这个基础上,你能做的O是什么?你的岗位职责是什么?你的兴趣是什么?要逐渐向组织的O靠近。如果是生活中的OKR,比如我要变成什么样的人,明确目标后,将目标进行拆解,一步步完成。
3、学员问:OKR在目标分解时,应该注意哪些问题?
谷老师:其实目标是链接的,是有主观能动性的。在链接过程中,如果是部门,第一要注意聚焦目标,不要偏;第二目标在链接过程中是关键性的,有里程碑的;第三,要能激发团队和个人潜力;第四,不要设置终极目标,一下子到头;最后目标不要是虚无缥缈的。因为场景不是太确定,只能给予这些建议。
时间:2020-12-04 13:00:00 2020-12-04 16:00:00
地点:北京海淀区东升国际科学园一号楼D座303