啄木鸟创业俱乐部执行秘书长，蓝石天使合伙人，创联俱乐部创始人，紫维科技创始人； 曾在亿美软通、无限立通、用友移动等移动增值服务商供职，2009年进入天使投资领域，8年的项目投资管理经验和项目诊断经验；
2012年以来，一直致力于创业企业辅导和科技创新创业投资等工作，被包括清华大学在内的多家大学聘为创业导师，私董会教练，新疆创新创业大赛主评委，中关村创新研修学院创业导师，多家孵化器创业园区的创业导师。虚拟董事会创业实训沙盘游戏发明人，首任虚拟董事会教练。
一、商业模式的基本认识
什么是商业模式？
观点一：商业模式是一个通过组织企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量）的模型。
观点二：商业模式是产业链上下游之间利益相关者的交易结构。——《发现商业模式》
我的观点：商业模式是企业挣钱的模式，是企业通过为谁（客户）提供什么样的产品（产品或服务）而获得的什么收入（收入模型），注意一点商业模式要于项目发展的阶段一致，切不可将商业模式固定化或者模式化。
在商业模式中要搞明白几个问题：1、关键的业务如何提供？2、客户细分为谁提供？3、价值主张提供什么？4、成本和收益分别多少？商业模式的制定围绕这四个点同时结合项目所处的阶段和项目领域各有其特点。
以客户为中心，创始人搞明白我们在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？这时候需要做的就是客户细分，锁定目标人群而用户精分更有利于资源集中。一般的目标市场可以分为大众市场、利基市场、多边市场、区隔化市场以及多元化市场。
大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题。
利基市场：小众市场，针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到。
多边市场：服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体。
区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同。
多元化市场：经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体。
价值主张是对目标客户的价值描述。价值主张都描述了哪些内容：1、你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？2、我们该向客户传递什么样的价值?3、我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?4、我们正在满足哪些客户需求?5、我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?
价值主张的要素有这么几点分别是，新颖、性能、定制化、把事情做好。新颖就是产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求；性能指改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法；定制化是以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值；把事情做好可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。
这些价值最好的表达方式就是设计，产品因优秀的设计脱颖而出，客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。帮助客户削减成本是创造价值的重要方法，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值，使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。
二、渠道通路——触达客户的途径
渠道通路选择的思路有一下几个供大家参考。
•你如何接触你的客户？
• 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
• 我们的渠道如何整合？
• 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
• 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
就渠道通路而言，公司可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。
一个产品从工厂到消费者手中都经历五个阶段，首先是认知，我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？客户有了认知，我们还要帮助客户评估价值到最后客户购买我们要协助客户，同时要做到把产品的价值主张传递给客户，最后就是售后，我们如何提供售后支持？在这些过程中把握两个点不停的传递产品的价值主张和从客户的角度出发。
三、客户关系的思考维度
• 你如何建立客户关系？
• 客户希望我们与之建立和保持何种关系？
• 哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？
• 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系的类型有个人助理型、自助服务型、专用个人助理型、共同创作型、社区、自助化服务型。个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行；自助服务：为客户提供自助服务所需要的所有条件；专用个人助理：
为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务；共同创作：与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作；社区：利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区；自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的。
创始人要分析，这些客户关系，哪些是我们已经建立的，关系成本如何，在从客户的角度考虑客户希望我们与之建立并保持了何种关系，如何做到把客户关系与商业模式进行整合。每一位创业者都应该重视从客户关系的维度去思考问题。
四、对重要伙伴的思考
• 谁是我们的重要伙伴？
• 谁是我们的重要供应商？
• 我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
• 合作伙伴都开展哪些关键业务？
合作关系类型：在非竞争者之间的战略联盟关系；合作关系可以降低风险的不确定性
同时可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险；而竞合关系类型是在竞争者之间的战略合作关系，为开发新业务而构建的合资关系，为确保可靠供应的购买方和供应商的关系。
为什么要思考重要的合作伙伴，因为优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享。而且可依靠其他企业提供特定资源或开展某些业务活动来扩展自身能力。
图：商克伟老师的激情演讲
移动互联网时代只有新增市场才会带来爆发式增长行情！商业模式才有机会！
商业模式的类型分析，商业模式有八大类别分别是产品模式、组织模式、巨型模式、知识模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、资源模式。
产品模式的解读
售后利润模式：销售产品的后续配件、维修等服务。
客户解决方案模式：超越产品功能去改进客户的系统经济性。
速度创新模式：快速、持续创新产品，在别人模仿之前赚取高额利润。
利润乘式模式：从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利。
金字塔模式：创建一个多层次的产品体系确保顶端产品高额利润。
从产品到品牌模式：从有形的产品和功能到无形的品牌承诺。
卖座大片模式：从制造多个普通产品到集中力量开发几个拳头产品。
组织模式的解读
技能转移模式：将获利重点和资源从一种职能转到别一种职能，案例：汽车制造转向汽车消费服务。
从金字塔到网络模式：使组织与外界的接触最大化，案例：足球俱乐部的衍生品销售。
基石建设模式：整个组织从某个战略性强项开始，加强，再加强，案例：特斯拉的电池管理能力。
数字化企业设计模式：将所有无形（信息、沟通、知识）的业务专移到电子管理，案例：大数据营销。
巨型模式的解读
走为上模式：逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报困境，案例：IBM出售个人Pc业务。
趋同模式：相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争模式，案例：手机企业的终端争夺战。
行业标准模式：提供简便和兼容的标准创造高价值，案例：APP Store、小程序 。
技术改变格局模式：以新的技术改变整个行业的战略格局，案例：特斯拉的电动控制技术出现。
知识模式的解读
经验曲线模式：积累员工经验降低成本，提升边际利润，案例：GE六西格玛模式。
从产品到客户知识模式：从一系列的产品业务中提取关于客户的知识，案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销售模式。
从经验到知识模式：从经营有形资产到经营精髓的专业知识，案例：酒店托管模式。
从知识到产品模式：将无形的专业知识具体化成易销售的产品，案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件等。
价值链模式的解读
价值链分拆模式：定位于分拆后价值链中的最优环节，案例：Intel的CPU产品。
价值链挤压模式：将价值链的某个片段外包出去，案例：苹果手机的外包。
价值链重新整合模式：重新整合价值链，控制系统中的盈利点，案例：滴滴出行。
客户模式的解读
利润转移模式：利润从所有客户分布变成大部分客户没有盈利，案例：360公司。
微型分割模式：客户得到的产品或服务由相同到不同，再到独一无二，案例：保险业。
权利转移模式：客户与供应商之间的市场定价权优势会交替变动，案例：电商与快递公司之间的博弈。
重新定位模式：从旧的客户世界到新的客户世界，案例：智能汽车的迭代。
渠道模式的解读
区域领先模式：在某个区域内构建产品销售市场的绝对优势，案例：啤酒。
渠道倍增模式：将同一产品通过不同渠道以不同价格销售，案例：图书销售渠道扩展。
渠道压缩模式：取消多余环节，与客户建立直接联系，案例：直销、微商模式。
渠道集中模式：从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠道，案例：天猫/京东模式。
配电盘模式：在分销系统中创造出新的增值服务环节，案例：供应链金融。
资源模式的解读
优势资源模式：率先抢占人、财、物等各项稀缺资源，案例：方特游乐场。
寄居蟹模式：借助某种壳资源经营，案例：挂靠经营、加盟、连锁经营。
资源整合模式：创建资源交易环境，经营各类资源，案例：各类专业市场。
精益创业模式：节约优化利用企业一切资源，案例：创业孵化器模式。
小结，商业模式是资本关注的重点，一句话能够说清楚的商业模式更容易让人记住，商业模式吸引投资人的就是有理由相信的无限可能技术还是那个技术，商业模式是变压器 ，商业模式加上团队和资本，就是企业的全部了，除了团队，权重最高的是商业模式的设计，商业计划书没有吸引力的主要原因是商业模式不性感。
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